一本解释被用作 BtoB 业务综合框架的 THE MODEL 基础知识的书被称为“THE MODEL”（Shoeisha）。在这本书中，从事 SaaS 业务多年的福田康孝先生解释了支持从产品识别到使用和推荐的客户阶段转变的营销和销售。它还解释了如何查看数字来评估性能。这一次，我们将介绍“第13章绩效管理”的一些节选，其中的想法被接受了。
本文节选自《THE MODEL Marketing/Inside Sales/Sales/Customer Success联合业务流程》的“第十三章绩效管理”。
请看摘自《第四章二变》的文章和对作者福田康孝的采访。
优秀的管理层如何看待数字
在制定市场策略并决定投资方向后，我们将不断衡量它是否朝着正确的方向前进。人们常说，管理者一定要善于数字，但善于数字并不意味着理解指标的含义。重要的是能够从数字中想象现在正在发生的事情，而无需对数据持怀疑态度。
在本章中，我想关注的不是看什么样的 KPI，而是看 KPI 时要注意哪些点。
有一次我和某公司的总裁谈起过“所有优秀的管理者对数字细节的把握都惊人”的话题，我们很兴奋。那个人是青和宿的毕业生，据说稻盛和夫先生在翻阅大量管理资料时，瞬间发现了矛盾和关注点。他将此描述为“数字在哭泣”，并说数字不是自己寻找他们，而是在呼唤他们。
以我自己的经验，当我在美国总部和我的老板做业务审查时，他用非常详细的数字水平指出了与我几周前给出的解释的矛盾，我想知道，“你还 喀麦隆电话号码 记得这样吗？细节？”我很惊讶。另外，在我参加的一次全球管理会议上，有一位管理人员在几十张幻灯片中间突然停止解释，让他们退回五张幻灯片，并指出数字没有意义。
起初，我想，“这些人是具有超人能力的特殊生物。我意识到了。”无一例外，优秀的管理人员都非常清楚他们在看什么，而不是漫无目的地看数字。这样，当您查看数据的那一刻，异常值就会弹出。
举我自己的例子，当我第一次成为经理时，我能够迅速掌握正在进行的哪些业务谈判发生了变化。这是因为我每天都在不断地查看交易清单，关注交易的阶段。当我立即询问销售人员何时发生变化时，他们常常感到惊讶，说：“在数百次业务谈判中，您怎么这么快就得到了？”我没有做任何特别的事情，只是专注于谈判阶段，每天都在观察。
但是，关于管道，即使我们知道上周之前创建了多少管道，以及本周到下个月累积了多少，但我们不知道上周前 3 个月和 6 个月的管道有多少。完全不记得了。在告诉销售团队他们必须向前看并创建管道时，他们只意识到短期的业务谈判。
关注趋势，而不是绝对值
看第一营业部下单率为30%，第二营业部下单率为20％的数据，有人认为营业二部有问题。但是，如果主管地域不同，市场成熟度、客户、竞争等环境都会发生变化。除了外部因素，还有内部因素。第一销售部的销售趋于保守，直到准确率高才开始进行商务谈判，而第二销售部
的销售在他们觉得有一点点可能性的时候就开始越来越多的商务谈判，也许只是标准不同。
在英语中，用“apple-to-apple”这个词来表示，但除非在相同条件下进行比较，否则它是没有意义的。在查看指标时，请考虑趋势，而不是快照。这似乎很明显，但许多公司都没有做到这一点。例如，如果第二销售部的订单率直到去年一直在30%，但今年下降到20%，那么很有可能出现了一些新问题。另一方面，如果自去年以来一直在20%左右，我们应该从是否存在结构问题而不是新问题的角度来分析，或者标准本身与第一个相比是否存在差异。销售部在首位。成为。
查看多个指标，而不仅仅是一个
对于所有指标，最好将“案件数量”和“金额”并列分析。 “订单率”是一个简单的例子，但假设有两个销售人员的订单率为 30%，一个销售人员的订单率为 20%。仅凭这一点，就无法想象谁是优秀的，他们有什么特点。如果您以货币为基础添加订单率，您会发现存在很大差异。